Если система мотивации устроена с перекосами, менеджер почти всегда находит способ компенсировать невыполнение основного плана за счет второстепенных действий. Формально он остается “результативным”, но бизнес получает совсем не тот эффект, на который рассчитывал.
Например, сотрудник не дотягивает план по выручке. Вместо того чтобы наращивать качественные продажи, он начинает добирать деньги через показатели, которые проще выполнить: приводит мелких клиентов, активирует слабые сделки, возвращает кого-то из старой базы, увеличивает количество операций без заметного роста полезного результата.
На уровне начислений это может выглядеть нормально. Менеджер получает выплаты, потому что выполнил часть нужных действий.
Но для компании возникают проблемы:
Самое неприятное здесь то, что внешне сотрудник может выглядеть активным. Он приводит клиентов, показывает движение, демонстрирует занятость. Но если новые клиенты приходят с маленьким чеком, не покупают нужную номенклатуру или не имеют потенциала развития, компания лишь создает себе дополнительную операционную нагрузку.
Именно поэтому нельзя платить просто “за нового клиента” или просто “за возвращенного клиента”, не уточняя качество этих действий. Любой дополнительный показатель должен быть связан с интересом бизнеса, а не существовать отдельно от него.
Хорошая система KPI не позволяет компенсировать провал плана любыми удобными действиями. Она выстраивается так, чтобы второстепенные показатели усиливали основной результат, а не заменяли его.
На уровне начислений это может выглядеть нормально. Менеджер получает выплаты, потому что выполнил часть нужных действий.
Но для компании возникают проблемы:
- растет количество мелких и слабых сделок;
- увеличивается нагрузка на обработку заказов;
- прибыль с таких действий часто ниже ожидаемой;
- менеджер учится не выполнять план, а обходить систему;
- второстепенные показатели начинают вытеснять главный результат.
Самое неприятное здесь то, что внешне сотрудник может выглядеть активным. Он приводит клиентов, показывает движение, демонстрирует занятость. Но если новые клиенты приходят с маленьким чеком, не покупают нужную номенклатуру или не имеют потенциала развития, компания лишь создает себе дополнительную операционную нагрузку.
Именно поэтому нельзя платить просто “за нового клиента” или просто “за возвращенного клиента”, не уточняя качество этих действий. Любой дополнительный показатель должен быть связан с интересом бизнеса, а не существовать отдельно от него.
Хорошая система KPI не позволяет компенсировать провал плана любыми удобными действиями. Она выстраивается так, чтобы второстепенные показатели усиливали основной результат, а не заменяли его.
Вывод: если менеджер может закрыть слабый месяц набором удобных, но малополезных действий, значит проблема не в сотруднике, а в логике мотивации. Система должна направлять к нужному результату, а не оставлять лазейки для его имитации.
